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Reflexões, Sem categoria

Atuando dentro do setor automotivo, onde o benchmarking é uma prática comum, percebi vários comportamentos de colegas, ora como um momento de vários insights, motivação e transformação, ora aborrecidos ou arrogantes de que não viram nada de bom.

Baseado em casos mais típicos de estereótipos dos visitantes, classifiquei alguns:

  1. Aquele que fica com inveja e só aponta para os defeitos.
  2. Aquele que conclui que somos melhores e não há nada para aprender.
  3. Aquele que não aprendeu nada porque o tipo de negócios é diferente.
  4. Aquele que viu, achou legal, mas voltou para casa e não fez nada.
  5. Aquele que viu, achou legal, e fez alguma coisa.
  6. Aquele que viu, achou legal, e fez uma transformação incrível. E esse tipo é raríssimo!

Por que isso acontece? Provavelmente por falta de uma preparação prévia.

A fim de evitar principalmente os 4 primeiros estereótipos, listei algumas dicas para extrair o melhor no momento de benchmarking:

  1. Preparação
    1. A visita não deve ser um turismo de negócios. Ex. Meu sonho é conhecer a “Google”.
    2. Deve-se ter um estudo prévio, um propósito claro da visita.
    3. Selecionar as pessoas que irão atender a visita, baseado nas necessidades em aprender, e não pela hierarquia que em geral, irão se encaixar nos estereótipos de 1 a 4.
    4. Explicar para todos o motivo da visita, os objetivos e qual será o foco da visita.
    5. Ideal se já obtiverem informações da empresa em adiantado, o que deverá ser observado, para estarem mais preparados e focados.
    6. Preparar previamente quais perguntas serão feitas baseado nas dúvidas ou questões aos quais estamos na busca das respostas.
    7. Em geral, não se copia a solução, pois provavelmente os produtos, processos e características serão diferentes. A menos que a visita seja estritamente técnica – por exemplo, conhecer uma máquina, sistema ou um processo específico; e devemos sim, copiar o conceito por trás da solução, o ‘way of working’, a forma de organizar os processos e as pessoas, como a empresa se comunica com os colaboradores, etc.

 

  1. Durante a visita
    1. Primeiramente, deve-se limpar todos os pré-conceitos e abrir a mente para receber as informações “como ela é”, sem julgamento. Entender como e porque as coisas funcionam nessa empresa.
    2. Anotar todos os detalhes, números, indicadores, metas, volumes etc.
    3. Levar sempre um caderno para anotações.
    4. Pedir (não custa nada) se é possível tirar fotos, ou em momento muito especial, ‘implorar’ para o atendente tirar uma foto e enviar para vocês.
    5. Desenhar num caderno quando não é possível tirar fotos durante a visita.
    6. Ao término da visita, uma rápida reunião de feedback sobre a visita, entregar lembrancinhas da sua empresa é uma gentileza que custa quase nada (chaveiro, caneta, etc.).
    7. E nunca fazer feedback de ‘oportunidades’ para a empresa, baseado nos seus conhecimentos, sem que lhe seja solicitado.
    8. Agradeça e retribua a visita.

 

  1. Após a visita
    1. Reunir o time logo após a visita e fazer um debriefing, anotar tudo que foi observado, desenhar as figuras, quadros, indicadores, pois quanto mais visual for o relatório mais ilustrativo e interessante se torna (veja o exemplo abaixo). O esquecimento é um grande vilão, por isso cada detalhe deve ser escrito.
    2. Fazer um relatório final com conclusões e um plano de ação, e também recomendações para alta administração.
    3. Apresentar para as áreas e pessoas que terão proveito desse benchmark.

 

O Benckmark não é “Turismo de Negócios”. Muitos gestores acabam desistindo desse tipo de investimento por não ter um retorno plausível, gerando questionamentos, inveja daqueles que não foram, e assim acaba-se uma grande iniciativa.

Gestão à vista em uma montadora, feita logo após a visita ‘non-stop’ na fábrica.

Em uma visita recente, levei um grupo da rede de varejo (serviços) para visitar uma indústria de produção seriada, de alta cadência. Mesmo deslumbrados em conhecer uma fábrica tão dinâmica, mas com grandes chances do output ou dos ganhos da visita serem mínimos, resolvi explicar o contexto da visita, um dia antes:

  1. O processo e o processo industrial (o que produz).
  2. O objetivo da visita, porque estamos indo visitar essa empresa.
  3. Como e o que observar.
  4. Entender as soluções implementadas no processo da fábrica (não tentar pescar algo para “copiar-colar”). Entender os problemas/desafios da fábrica e as soluções implementadas.
  5. Observar atentamente o papel da liderança (era um dos objetivos da visita), o que faz, como suporta seus subordinados, como é feito o controle e visualização da performance.
  6. E é claro, anotar tudo!

O resultado dessa visita, excluindo a deslumbrante emoção em ver um processo em linha pela primeira vez, foi quando um dos visitantes disse empolgado:  “Entendi o papel da liderança, deve estar presente e pronto para ajudar os operadores, pois o processo não pode parar”, ou então,  “a gestão à vista é fantástico, pois podemos visualizar a todo momento a nossa performance, nossos problemas e as ações de contramedida, não preciso perguntar isso para ninguém pois todos sabem!”.

Já fiz benchmark em diversas fábricas pelo mundo, armazéns, processos industriais (siderúrgicas) e até mesmo bancos e restaurantes fast food. Na verdade, estou sempre observando o funcionamento das coisas e tentando entender a sua lógica, seja também em aeroportos, alfândegas, hotéis, restaurantes, museus, feiras livres, eventos culturais. Enfim, estou em constante aprendizado e fazendo minhas próprias reflexões e conclusões para adquirir mais o know-why, know-what e know-how (“porque”, “o que” e “como”) dos assuntos de meu interesse.

 

Não deixo de reforçar a importância do Benchmarking. Muitas organizações se comparam internamente, muitas vezes semeados pelos mesmos pontos de vista, ou por indicadores antigos ou fracos. E é muito saudável estar aberto a novas perspectivas.

 

Plinio Sasaya é um especialista de Lean há 25 anos, atuando em diversas áreas como Industrial, Engenharia, Logística, Comercial, Vendas, TI, Pós-vendas, Varejo, e áreas de suporte em vários países, de uma multinacional automotiva.